第七章
    决策：是指在一定环境条件下决策者为了实现特定目标遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学手段和方法从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实施的全过程它既包括制定各种可行方案、选择满意方案的过程又包括实施满意方案的全过程。

    决策的特征：目标性、选择性、可行性、动态性。

    决策分类：1作用范围分：战略决策、战术决策、业务决策。　　　 　 2时间长短分：中长期决策、短期决策。　　　　　 3拟定决策的层次分：高层决策、中层决策、基层决策。　　　　　 4重复程度分：程序化决策、非程序化决策　　　　　 5所面临环境的可靠分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。

    决策的过程：通常有找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。

    自然状态：是指决策者在选择方案时所处的环境状况。

    概率：是指每种自然状态发生的可能性大小。（先验概率、经验概率、主观概率）

    期望值：某一个方案在执行中期望可以得到的平均价值（或亏损）。

    最优标准：是由科学管理的创始人泰罗首先提出的这是运筹学家和管理科学家们一贯坚持的标准在泰罗看来任何一项管理工作都存在一种最佳的工作方式追求最佳是决策者的一种优良的心理品质但并非在任何情况理都能建立其数学模型并实现方案的最优。

    权变模型：是根据不同的决策条件而采用相应决策方法的一种决策思路。由于决策的问题以信所面临的条件不同就应当采取不同的决策方法。例行问题：指目标清楚，经常反复出现相关的信息完整并容易确定的问题。（结构良好问题）

    例外问题：指那些偶然发生的、新颖的、结构上不甚分明的、且具有重大影响的问题。（结构不良问题）

    程序化决策：是指决策可以达到重复和例行的状态，可以程序化到制定了一套处理这些决策的固定程序以致每当它出现时就按照惯例或者规章进行处理。

    程序：是指管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。

    规则：是指一系列的具体要求。

    政策：是指解决问题的思路和方向。

    非程序化决策：指新颖的、无结构的和具有不寻常影响的决策处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去，尚未发生过是一种例外问题。

    确定型决策：是指决策者在决策前能知道执行决策时的自然状态及每个方案计算结果的决策。

    风险型决策：是指在决策者对于决策的自然状态不能肯定但能够估计它们出现的概率的条件下所进行的决策，也叫非独立分析型决策。

    不确定型决策：是指决策者对未来事件是否发生没有知识和经验在无法估计自然状态出现概率的情况下所做出的决策。

    群体决策：是指由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，也叫集体决策。

    群体决策成功的影响因素：1个人的控制支配　2小群体意识　3极化现象。

    群体决策的优点：1提供更完整的信息　2产生更多的方案　3提高了决策的可接受性　4增加合法性。

    群体决策的缺点：1消耗时间　2少数人统治　3屈从压力　4责任不清。

    群体思维：是指这样一些情况由于从众压力的存在使群体对不寻常的少数人的或不受欢迎的观点得不到客观的评价。

    群体转移：是指这样一种情况在讨论可选择的方案进行决策的过程中群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点在某些情况下谨慎态度占上风形成向保守方向转移但是在大多数情况下群体容易向冒险方向转移这样一种现象也被称为极化现象。

    选择决策方式的标准：1“质量”标准　2“信息”标准　3“可信度”标准　4“能力”标准。

    群体决策的方法：1头脑风暴法　（是为了克服阻碍产生创造性方案的群体压力所采用的种相对简单的方法）　2名义群体法　（是在决策制定的过程中主张独立思考的一种决策方法）　3德尔菲法　（是一种更复杂、更耗时的方法）　4质量圈法　（是员工参与决策的一种形式，由8－10个员工和监管者组成的一个共同承担责任的工作群体）

    改善群体决策的措施：1群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案　2在把问题交付群体进行决策讨论时领导人不要在一开始就表示自己的倾向意见　3除了有保密的必要外要尽可能广泛征求各方面的意见　4如果需要群体领导人可以事先指定一位在讨论时专门提出与众不同的或相反的意见　5当对重大问题做决策时不要匆忙做出决策而要高潮创造一个让大家再一次深思熟虑。

    决策者的理性假设：1　问题清楚　2目标导向　3已知的选择　4明确的偏好　5一贯的偏好　6没有时间和成本的约束　7最大报偿

    理性假设的局限：1　个人信息处理能力是有限的　2决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起　3偏见　4许多决策者选择信息是出于其易获得性而不是出于其质量　5决策者的倾向性　6承诺升级　7从前的决策先例制约着现在的选择8组织是由不同的利益群体组成的　9时间和成本压力　10尽管有着潜在的不同见解但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。

    决策中的道德标准问题：1功利主义标准　2人权标准　3公正标准　4道德标准中存在的问题。
  第八章
    压力：是一种动态情境在这种情境中个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。

    压力的两重性：压力具有两重性即有积极的一面也有消极的一面，但一般讨论的是其负面影响。

    压力同机会、限制和要求的联系：一般说来压力总是与各种机会、限制和要求相联系的“机会”是一种客观的存在，“限制”是指阻碍一个人做自己想做的事的各种因素，“要求”是指自己的主观上渴望达到的目标。因此当你在学校考试或在工作岗位上参加全年工作绩效评估时你会感到有压力。因为你要面对各种机会、限制和要求　好的绩效评定结果可能导致晋升，更大的责任，更高的报酬，相反，结果是不同的。

    潜在压力变成现实的条件：1活动结果具有不确定性　2这个结果很重要。

    压力模型：产生压力有三方面，工作的、组织的和其他方面的，这几个方面的因素是否导致现实压力感的形成将取决于个体差异、工作经验与个人认知，当个体验到压力感时其表现症状有，生理症状、心理症状、行为症状。

    工作上的压力：1工作性质不适合个人的兴趣和能力　2多余环境不利于工作的顺利开展　3角色模型　4工作岗位因素　5人际关系因素　6挫折因素。

    产生组织上的原因：1组织的管理方式　2组织结构因素　3组织领导作风　4组织运行的周期。

    产生压力的环境因素：环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工的压力水平这些环境因素有，经济环境因素、政治环境因素、技术环境因素和社会环境因素。

    产生压力的个人因素：员工每周工作时间一般在40小时左右员工在每周其他120多外小时的非工作时间内的经历及所碰到的各种问题也不免影响到员工的工作因此在考虑工作压力时同时应考虑到员工的个人生活因素一般来说这些因素有家庭人际关系、经济开支和个性特点等问题。

    影响压力反应的因素：1个人认识　2工作经验　3社会支持　4控制点观念　5人格类型

    A型人：总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事情。

    B型人：该类型的人从来不曾有时间上的紧迫感和其他类似的不适感，充分放松和休闲。

    压力缓和剂：人们遇到压力时所表现的反应各不相同，有人能向压力挑战，百折不挠。克服困难；有人却一蹶不振，精神崩溃，这种对压力的适应能力即受到压力时避免行为失常的能力。

    影响压力缓和剂的因素：1顽强的性格　2对压力的知觉判断　3生理条件　4过去的经验与学习。

    压力产生的后果：1生理症状　2心理症状　3行为症状

    压力与绩效的关系：压力与工作绩效有一定的关系可以用倒U模型来解释根据倒U模型理论压力感低于中等水平时它有助于刺激机体，增强机体的反应能力这时候个体的工作会做得更好、更快并且个体也更具有工作热情对个体施加过大压力对员工提出过多要求和限制时会使员工绩效降低。

    员工个人减轻压力的途径：1科学管理时间　2加强体育锻炼　3进行放松训练　4扩大社交网络。

    组织方面减轻压力的途径：加强人事遴选和工作安排，设置现实可行的目标，重新设计工作，提高员工的参与程度，加强组织的沟通，增加身心健康项目，改善人际关系，改革管理制度，完善管理方式和进行必要的心理治疗。

    冲突：从静态看，是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致性（差异）。从动态看，是指一个过程这个过程起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。

    冲突的传统观点：认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，由于这种观点认为冲突本身只能有害处而没有好处。

    冲突的人际关系观点：认为冲突是任何组织不可避免的必然产物但并不一定会导致不幸而是可能成为有利于组织工作积极动力由于这种观点认为冲突是不可避免的也叫兼职者观点。

    冲突的相互作用观点：认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效动作是绝对必要的。

    冲突的层面：人际冲突、部门冲突、群体冲突。

    群体内部冲突表现的形式：身份的矛盾，开放的矛盾、信任的矛盾，个性的矛盾，权威的矛盾，退化的矛盾，创造力的矛盾。

    冲突的类型：以冲突对一个组织是否有利分为，功能正常的冲突和功能失调的冲突。

    功能正常的冲突：是指支持群体的目标、能够提高群体的工作绩效、具有建设性的冲突通常是有益的冲突。

    功能失调的冲突：是指阻碍群体的工作绩效具有破坏性的冲突，通常是有害性的冲突。

    冲突的原因：1由于价值观的不同而引起分歧与争论　2各个个体或群体只考虑本位利益而引起利益冲突　3人们的知识、经验不同而对同一事物有不同的看法　4由于追逐权力而引起冲突　5各个部门由于争夺有限资源　6由于工作中存在着竞争而引起冲突　7由于人际之间或群体之间缺乏信息交流、互相不了解而造成隔阂　8当组织变动　9组织风气不佳而带来的冲突。

    冲突的后果：1有害的后果，剧烈的冲突常常会造成组织资源的错误分配，给整体效果带来损失还会浪费不必要的时间和精力，当冲突者的立场走向极端时破坏协作使整个组织不能正常运转影响组织目标的实现　2有利的后果，冲突促使人们表明自己的观点促进了意见交流，正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题促进管理制度的改进等。

    冲突发生后可能产生的行为：1竞争（一个人在冲突中寻求自我利益的满足而不考虑他人的影响）2回避（一个人可能意识到了冲突的存在但希望逃避它或抑制它）　3协作（冲突双方均希望满足两方利益并寻求相互受益的结果）4迁就（一方为了抚慰对方则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上5折中（当冲突双方都放弃某些东西而共同分享利益时则会带来折中的结果。

    冲突行为：是指冲突双方为实现各自的愿望所开展的活动和表现的态度等，这些行为往往带有刺激的性质过火的行为又常常由于判断错误或缺乏经验而偏离原本的意图。

    调和－冲突模型对冲突过程的阶段：认为组织内部冲突的产生和解决大致经历组织中差异、调和差异、认知和感知及管理冲突。

    处理冲突的方法：1第三者裁决　2妥协　3拖延　4和平共处　5压制冲突　6转移目标　7教育　8重组群体。

    激发冲突的方法：1树立冲突合法的思想　2重新建构组织　3运用沟通渠道　4任命一名批评者　5引进外人。

    预防冲突的技术：1群体活动必须以群体的目标或任务为中心，以增进对群体的贡献为宗旨而不能以个人为中心建立人际关系　2要注意满足成员的个人需要　3群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系　4不断对群体成员进行思想政治教育，以保证群体目标与个人目标的不一致性　5对群体内的人际关系进行训练。

    谈判：是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程，是解决意见分歧和处理冲突的重要措施。

    分配性谈判：是对于一份固定利益应分得多少进行的协商，在其中双方都追求利益最大化并希望对方损失最大又被称为赢输情境或零和情境。综合性谈判：是一种旨要激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程这就是通常我们所说的双赢情境，与分配性谈判相比综合性谈判基于这样一种假设即至少有一种处理办法能得到双赢的结果。

    阻碍有效谈判的偏见：承诺的非理性增加，虚构的固定的苦恼，固定与调整，构建谈判，信息的可得性，成功者的苦恼和过于自信。

    提高谈判技能的策略：1研究你的对手　2以积极主动的方式开始谈判　3针对问题　4不要太在意最初的报价　5重视双赢的解决方式　6以开放的态度接纳第三方的帮助。

    影响谈判成功的因素：1谈判各方是否认识到各方利益的相互依赖性　2谈判各方之间彼此信任或不信任的程度　3谈判各方清楚地表达自己意图并且说服或强制对方接受自己观点的能力　4参加谈判人员的个性特征与特质　5谈判各方的目标和利益　6谈判人员的相关准备是否充分。
   第九章
    组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。企业组织结构不是一成不变的只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课题。

    政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着企业的行为动向。经济环境：是指国民经济发展水平国家经济政策居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。经济环境的变化主要表现到经济全球化和发展生态化两个方面。

    经济全球化：是指生产、交换等经济活动不在局限于一国的国界而在全球范围内开展这样一种态势。

    发展生态化：是指人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。

    社会文化环境：是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。在社会文化环境中最引人注目的变化是用人理念的变化即“用人知识化”理念的形成用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人观念。

    技术环境：是指技术装备水平和技术应用水平的总称，信息网络化是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。技术自动化是指由机器设备自动完成作业几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。

    变革的动机：1劳动力性质的变化　2技术水平的不断提高　3经济冲击　4竞争的加剧。

    变革的类型：按内容不同分为结构变革、技术变革、工作环境变革和人员变革。

    变革的方式：按照变革的力度和时限不同变革分为三种1改良式变革　2激进式变革　3计划式变革。

    变革过程的构成要素：1确认问题　2识别原因　3形成变革动机　4进行变革　5管理变革过渡阶段　6支持和评价变革。

    变革过程：1对所需要的业务变革进行精确界定　2明确新的作业方法是如何影响特定的人员和群体的　3识别当前雇员所持的态度和观点以及他们是如何支持现行的工作惯例的　4对能够使员工适应新环境和新方法的态度和观点进行充分说明　5测量当前人们对变革所持的态度。

    战略方案的选择：1技术工艺变革　2组织结构变革　3任务变革　4人员变革。

    组织变革应当注意：1态度积极　2充分酝酿　3逐步推广　4配套改革。

    管理变革的战略内容：涉及人员变革、工作变革、技术变革、工作环境变革、非正式群体变革、正式组织结构变革等方面。

    成功变革的条件：变革的压力、清晰的和共同的变革的目标与前进方向、有关变革人员之间的有效联络与信任、进行变革的决心和力量、人们有充分的资源进行变革适宜的奖赏与责任、在有力的法律支撑下的第一步变革、组织的学习与适应能力。

    成功变革的战略：1目标具体化　2未来景象　3精益组织　4新文化　5世界级　6绩效管理　7全面创新　8伙伴关系与业务网络。

    利益相关者：是指与企业发生直接或者间接利益联系的个人或团体，变革的阻力往往来自诸多方面而利益相关者可能是一个重要的阻力源。

    人力资源计划的内容：1对不同级别的劳动力周转率进行估计并审查较高或者较低的周转率对组织绩效的影响　2对改变工作任务和工时后所产生的结构进行分析　3对未来劳动力的短缺情况进行预测　4设计出应对劳动力短缺和劳动力过剩问题的方案　5制订提前退休和其他自然减员方面的程序　6对雇员的潜力、能力、经验、教育背景和操作技能等加以分析。

    学习型组织：是一个不断开发适应与变革能力的组织，正如人要学习一样组织也要学习所有的组织都在学习不管它们是否有意识这么做这是它们维持生存的基本条件。

    学习型组织的特征：1有一个人人赞同的共同构想　2在解决问题和人事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序　3作为相互关系系统的一部分成员对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考　4人们之间坦率地相互沟通，不必担心有受到批评或惩罚　5人们摒弃个人利益和部门利益为实现组织的共同构想一起工作。

    建立学习型组织的步骤：1明确目标　2制定战略　3重新设计组织结构　4重新塑造组织文化。

    分权管理的趋势：企业内部实行分级管理体制则职能化组织管理向流程化、网络化组织管理转换、通过权力下放和建立责任制来提高责任心自主权和应变能力克服企业的官僚主义作风这就是同信息时代的频繁变化相适应的分权管理趋势。

    组织结构扁平化：企业组织的发展方向将由传统的垂直结构向扁平、精简和凑的网络组织转变由集中控制型向分权管理型转变。

    团队：是指以明确的目标、共同的任务、调度的责任感、清晰的角色定位、密切的合作关系等为特征的价值共同体。由于实现了群体协作优势从而赢得了竞争的成功。团队组织的产生是信息化社会和精益化生产的实际需要。

    企业再造：是彻底摒弃多年来形成的企业组织模式和工作方式针对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争格局的变化，重新设计企业经营、管理和运营方式。